Target Teal

Quem decide quais são as qualidades que fazem um grande líder: o líder ou os liderados? "Inteligência emocional", "visão estratégica", "carisma inspirador"... A indústria da liderança adora criar rótulos para embalar seus produtos. Como se existisse uma fórmula secreta, um conjunto mágico de qualidades que transforma alguém em líder. Pura ilusão. A liderança não é um traço de personalidade. É uma construção social. O que importa não é se você tem as "qualidades certas", mas se os outros percebem que você as tem. É um jogo de percepções, não de atributos. Quantos "líderes naturais" fracassaram miseravelmente quando colocados em contextos diferentes? Quantos "seguidores improváveis" emergiram como líderes em momentos de crise? A obsessão por encontrar o Graal da liderança nos cega para sua natureza relacional e contextual. Vamos parar de buscar super-heróis corporativos e começar a entender liderança como um fenômeno coletivo, minha gente. O culto ao líder carismático já causou estragos demais na história. Agora, se a liderança está nos olhos de quem vê, talvez precisemos de um exame de vista coletivo. --- Este post faz parte de uma série baseada no artigo "Liderança Zumbi - Uma distopia corporativa". Este artigo é baseado em diversas descobertas da ciência sobre o fenômeno da liderança nas últimas décadas. É só conferir o nosso blog, no link abaixo! https://lnkd.in/dgv44-_f

Dessa vez foi na Serra do Cipó/MG, onde rolou o retiro do bando da TT. Um momento de diversão e trabalho. Uma pausa para fortalecer nossa intenção de continuar transformando o mundo do trabalho. Criamos espaços para conversas profundas, também falamos de bobeiras, jogamos, seguimos o fluxo percebendo o que vai emergindo. Pode ser que depois desse encontro alguém sinta vontade de gerar algum movimento e faça alguma proposta de experimento, pode ser que não. Não tem controle, pressão, metas… Seguimos nos percebendo, percebendo o grupo, sentindo e respondendo ao que acontece. Lembrando que trabalho é trabalho, tem suas alegrias e suas dores. Mas que ele poderia não ser tão central na vida de tanta gente… Ah, podia…

Muitas organizações procuram ajuda da Target Teal para experimentar com práticas de gestão mais horizontais (autogestão), mas nem sempre os projetos terminam onde começam. Às vezes a jornada a por uma etapa de desencantamento. O cliente percebe as dificuldades dessa transformação e as renúncias que devem ser feitas. A coragem inicial desaparece, é como se não houvesse mais energia para sustentar a mudança. Ou talvez o problema inicial não era tão importante assim. Muitas transformações são iniciadas por pura vaidade e por um desejo de sustentar A FARSA (escrevi outro post sobre isso), embora nem sempre isso seja reconhecido ou até consciente. Em um anseio de pertencer ao mercado, serem atrativas para os funcionários, as empresas buscam essas mudanças para não ficar para trás. Porém, acabam por se sabotar, pois só aumentam a incoerência interna. Meu trabalho como agente de mudanças nesse momento pode então envolver ajudar o cliente a CONFESSAR o que ele realmente deseja. Talvez não seja autogestão, squads, uma estrutura horizontal, mas simplesmente um processo para melhorar a eficiência das reuniões. Talvez a organização não tenha disposição para uma mudança mais radical nesse momento. E está tudo bem. Depois que a confissão acontece, damos clareza para todos qual realmente será a mudança. Gera alívio para todos os envolvidos: as pessoas tem mais clareza das regras do jogo. Inclusive podem escolher sair se não estiverem satisfeitas. A organização também aumenta sua coerência entre discurso e prática, se tornando mais íntegra e retendo quem realmente quer ficar. Assim furamos um pouco o véu da FARSA e enfrentamos a realidade, que nem sempre é tão bonita e organizada como o PMBOK. Não é fácil chegar na CONFISSÃO, mas é libertador. Por Davi Gabriel

É provável que você já tenha ado por isso: 1- A estratégia não funciona ou não sai do papel. 2- A comunicação não flui entre os níveis hierárquicos. 3-Não dá tempo de fazer as coisas. 4- Não conseguimos inovar o suficiente. 5- Os times não entregam. 6- Temos reuniões intermináveis e sem resultado. 7- Não temos autonomia para trabalhar. 8- Não sabemos como crescer de maneira organizada. 9- Falamos uma coisa e fazemos outra. 10- Os conflitos aumentam e as relações estão desgastadas. Infelizmente, os problemas acima são mais comuns do que imaginamos. Eles fazem parte de algo mais profundo: ainda operamos nossas organizações com práticas e métodos ultraados, nascidos na era industrial. Precisamos de um novo modelo de gestão capaz de lidar com a complexidade do trabalho do século XXI. Mas não dá simplesmente para copiar outros, porque… Cada organização é única e precisa encontrar o seu próprio caminho. Cada projeto nosso é um trabalho artesanal, totalmente customizado para cada cliente. Zero produtos de prateleira. Se precisa de ajuda para materializar a mudança que sua organização precisa, conte com a gente! Saiba como: https://lnkd.in/dmwXd4Yc

Vivemos uma era de obsessão por métricas. No ambiente organizacional, o que não pode ser medido muitas vezes é descartado como irrelevante. Quantas vezes você já viu decisões serem justificadas com base em um único indicador? O crescimento da receita, o número de ligações feitas, a rotatividade de colaboradores... Métricas simplificam, mas também escondem nuances essenciais. E, sem perceber, podemos ar a otimizar números vazios, enquanto os desafios reais permanecem no escuro. O mundo organizacional é complexo, dinâmico e interdependente. Números ajudam, mas não explicam tudo. Antes de definir sua próxima métrica, faça uma pausa. Pergunte-se: "Estou medindo o que realmente importa ou apenas o que é mais fácil de quantificar?" Por Ravi Resck e nosso blog, para mais conteúdos como esse! https://lnkd.in/d_7GEaB6

“O que a vida quer da gente é coragem.” Guimarães Rosa sussurra isso em Grande Sertão Veredas e a frase ecoa como tambor no peito de quem encara o mundo do trabalho todo dia. Mas coragem, como o próprio sertão, não é terreno firme: é travessia sobre um vazio cheio de espinhos. Rubem Alves conta de um homem pendurado num precipício, um leão lá em cima, o abismo lá embaixo. O homem, num momento de puro desespero, vê um morango no precipício enquanto se agarra na raiz de uma àrvore. A história costuma ser vendida como exaltação do risco—“comam o morango!”—mas raramente lembram que, sem galho, não haveria mão capaz de alcançá-lo. Nos corredores corporativos, a retórica do “arriscar” soa parecida: “seja ousado, inove, fale o que pensa”. Só que, muitas vezes, quem convida não enxerga o leão que ruge sobre quem tem menos poder. O abismo muda de nome e vira demissão, ostracismo, chacota. O galho frequentemente é podado pela pressa por resultados. Coragem, pois, ainda é travessia. Mas só floresce onde há mãos tecendo rede, linha após linha, antes do salto. E não, isso não é uma responsabilidade (apenas) das lideranças. Por Ravi Resck --- Leia nosso artigo "Segurança Psicológica - o que esqueceram de te contar" Leia nosso livro "Hacking Cultural - Um guia prático para agentes de mudança". Inscreva-se no nosso curso Culture Hacking que começa dia 20! +info nos comentários

Existe uma diferença entre compromisso e submissão. Há um dragão à espreita em muitas decisões. Não cospe fogo. Não prende ninguém em masmorras. Cada escama carrega um mandamento: Tu deves bater a meta. Tu deves ser produtivo. Tu deves se adaptar. Tu deves performar. Não é preciso que alguém imponha essas ordens diretamente. Elas já foram tatuadas no corpo coletivo. Repetidas em reuniões, políticas internas, rituais de . Reforçadas por bônus, por olhares, por silêncios. E assim, sem perceber, amos os dias lustrando as escamas do dragão. Mantendo o brilho dos deveres. Reproduzindo comandos que já não questionamos. Mas às vezes, surge uma fissura. Uma hesitação. Um desejo que não obedece. É o momento em que o “Tu deves” dá lugar a um sussurro: E se eu não quiser? E se a "norma" estiver errada? E se existirem outros jeitos de fazer sentido? Não se trata de matar o dragão... ele é parte do jogo. Mas de perceber que ele não é tudo. Que há vida possível fora dos imperativos. E que o “eu quero”, por mais frágil que pareça, pode ser o início de uma nova história. Quais escamas você ainda lustra sem perceber? E o que acontece quando o desejo escapa dos trilhos? Pense por você mesmo. Questione autoridade. P.S: A imagem e o texto foram inspirados no Assim Falou Zaratrustra, de Nietzsche. Por Ravi Resck --- Nossa turma do curso "Culture Hacking" começa dia 20 de maio! ainda tá tempo de se inscrever! :) e: https://lnkd.in/dXn8UcnX

Líderes que já estavam na trend do “baby reborn” antes dela viralizar. Enquanto o TikTok descobre a arte de trocar fralda de boneco com expressão realista, alguns gestores seguem firme na prática de tratar adultos como recém-nascidos corporativos. Microgerenciamento, regras absurdas, políticas de “dress code” e s como se fossem broncas na creche... Tudo isso com um sorriso afetado de quem acredita estar “desenvolvendo pessoas”. A nova geração pode até colecionar bebês de silicone, mas o mundo corporativo faz isso há décadas, só que com crachá e metas trimestrais. Sentam na cadeirinha, obedecem, não choram em reunião. E o “líder cuidador” observa satisfeito: todos comportados, alinhados, em silêncio. Quase um berçário de alta performance. A diferença é que os bonecos não têm burnout. Não se engane: a infantilização dos trabalhadores não é fofinha, é disfuncional. Quanto menos autonomia, mais controle. Quanto mais controle, menos conflito(será mesmo?). E assim seguimos, empacotando adultos em terninhos, fingindo que estamos inovando quando na verdade estamos só simulando segurança com um discurso vazio de "cuidado", "desenvolvimento" e "maturidade". Por Ravi Resk -- Lembrando que nosso curso "Culture Hacking" começa dia 20 e ainda tem algumas vagas. e o link pra saber mais: https://lnkd.in/dXn8UcnX

É fácil apontar quem não entrega. Difícil é enxergar o que impede a entrega. Esse tipo de julgamento é recorrente em organizações que ainda enxergam performance como um fenômeno exclusivamente individual, como se o resultado de um trabalho fosse fruto apenas de força de vontade, disciplina ou motivação pessoal. Mas gente, tem um problema básico aqui. Essa lógica desconsidera completamente as condições estruturais em que o trabalho acontece. Falta de clareza sobre prioridades, metas contraditórias, reuniões intermináveis, processos engessados, acúmulo de demandas mal distribuídas, métricas irrelevantes, ruído na comunicação entre áreas. Tudo isso tem impacto direto na entrega de valor. Ignorar esses fatores é não apenas injusto. É ineficaz. O mito da performance individual serve para deslocar o foco da responsabilidade coletiva e estrutural e jogar a culpa na "atitude" do colaborador. Isso produz um ambiente de culpabilização, medo e exaustão, que sabota a confiança e a cooperação — justamente os elementos que sustentam qualquer resultado consistente. Não se trata de romantizar a apatia. Mas sim de reconhecer que performance é um fenômeno emergente, não uma virtude moral. Se queremos lidar com problemas reais de desempenho, precisamos mudar a pergunta. Em vez de "quem não está se esforçando", talvez seja mais útil perguntar: Que condições precisam existir para que o trabalho possa fluir com consistência? Pare gerir pessoas e comecer a gerir sistemas. Por Ravi Resck -- Leia nosso livro "Hacking Cultural - Um guia prático para agentes de mudança" E dia 20 desse mês, tem o nosso curso Culture Hacking! https://lnkd.in/dXn8UcnX

Talvez o maior sintoma de uma organização doente seja parecer saudável porque está crescendo. Crescimento virou uma daquelas palavras que ninguém mais ousa questionar. E é aí que mora o problema. Poucas ideias colonizaram tão bem o imaginário organizacional. Crescer virou sinônimo de sucesso. De competência. De sanidade. Quem não cresce, morre. Mas o que acontece quando esse verbo se transforma em obsessão? A gente começa a redesenhar a organização inteira pra alimentar um gráfico. Os processos se aceleram. Os vínculos se enfraquecem. As decisões deixam de ser coerentes com o ofício e am a servir à métrica. E o mais curioso é que o crescimento mais consistente quase nunca vem disso. Ele aparece quando há sentido real no trabalho. Quando há espaço pra escuta, experimentação e cuidado com o contexto. Quando a organização não está ocupada demais tentando performar crescimento, mas está verdadeiramente presente no que faz bem. Isso implica repensar o que se mede. A quem se responde. E com base em que se decide. Implica parar de confundir velocidade com vitalidade. E lucro com valor. Esse carrossel não é sobre negar o crescimento. É sobre desmascarar a ilusão de que dá pra gerenciá-lo como se fosse uma variável controlável. Crescimento, quando é real, acontece apesar dos planos. E quase sempre pelas bordas. Pelas beiradas. É possível crescer e adoecer ao mesmo tempo. Muitas organizações já provaram isso. Qual foi o “custo oculto” do crescimento forçado que você já presenciou? Às vezes o crescimento é só um efeito colateral do desespero por parecer vivo. O conteúdo desse carrossel foi baseado no livro "Obliquidade" do economista John Kay. Por Ravi Resck -- Leia nosso livro "Hacking Cultural - Um guia prático para agentes de mudança" https://lnkd.in/eg6xsWJz E dia 20 desse mês, tem o nosso curso Culture Hacking! https://lnkd.in/dXn8UcnX